1984年1月15日，北京汽车制造厂和美国汽车公司合资成立“北京吉普公司”，是中国改革开放后，国营品牌与外资品牌结盟最为典型的深度合作表现形式之一。
如今，这些模式在零售终端各个行业领域，从产业到资本运作，品牌结盟以或深或浅的形式逐渐得以运用开来。
笔者也曾为品牌结盟交过学费，总结营销实践经验来看，几年下来，收获与感悟颇多，在此与大家简单分享下心得。
在2009年经济危局的当下，品牌结盟由以往“非主流”的商业模式，进而在家居、零售、汽车、服装、餐饮等行业大面积渗透，从产业链结盟，到营销推广结盟，品牌结盟的内涵不断延伸，逐渐变成一种商业理念，主导着企业CEO与核心管理层的经营思维。
目前传统百货、批发与集贸、贸易出口、综合性跨国百货/大卖场、购物中心、厂商自营专卖店、特许加盟店/地区经销、网上购物以及零售连锁公司等，目前面临一个很大的困境就是，运营开发商租金上不去，连锁商超顾客需求不足，供货生产商进店成本又高，三者之间处理不好，就容易陷入一个恶性循环。因此，在这方面，企业必须突破自身的行业界限，在企业与企业之间，企业与连锁运营商之间，以及连锁运营商与开发商之间，为了寻求更合理的战略利益，竖起品牌结盟的大旗。
同业结盟
在同一个行业，为了获取上游或下游渠道的优质资源，采取联合方式，压低采购价，提升销售价，从而确保行业合理利润的一种模式。目前，这种结盟方式在家具生产商方面被普遍采用。2008年上半年，北京的曲美、强力、东方百盛、耐特利尔和绿之岛就发起联盟，联合低价采购一种优质板材。在华南广东市场，去年金海马发起了家具生产商联合团购媒体版位，以量压价，一度获得了比常规价格低一半的广告资源。在商超卖场，一些品牌知名度不高的品牌，为了降低单品牌进场费，联合起来与商超谈判，进而获取更优质的展示位，同时降低成本，提高利润率。
同业结盟一般应注意以下三大原则：战略均衡、门当户对原则。各品牌之间整体实力大致相当，具备1+1>2的整合力。一般而言，如果结盟方其中一家实力太强或太弱，如果没有一个各方都满意的协调机制，这类结盟往往容易被谈判对手击破，逐步瓦解掉。
优势互补、不具替代性原则。结盟品牌相互之间均有互补的优势，且这种优势不能相互替代，这样的结盟更稳固。
一致对外、相互借力原则。同业结盟的起点，往往是为了寻求单个品牌所不能实现的采购价或批发价，往产业链上游或下游寻求恰当的成本或价格区间。
异业结盟
没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
百事可乐联合kappa与黄金饰品公司，推出喝百事可乐，奖赏千足纯金百事可乐罐+国际著名运动品牌KAPPA服装活动，将百事可乐从一个单纯的可乐饮料中解脱出来，成为一个善于交际、左右逢源的活力品牌，带给消费者独一无二的品牌价值体验。
异业结盟同样有三个须注意的原则：各取所需、取长补短原则。异业结盟的任何一方，都面临着这样那样的问题，要么难以进入渠道，要么进入渠道没销量。因此，以整合资源为核心竞争力的企业形态是跨界的，跨越不同的行业，能够实现跨域营销，突破各自的营销困境。因此，它既是颠覆性的又有极强的抗颠覆力。
优化需求、顾客至上原则。异业结盟面对的往往是消费终端——消费者。因此，在遵循第一条原则的基础上，要看品牌结盟后形成的利益诉求是不是消费者所想要的。
利益共享、协调作战原则。异业结盟在品牌合作方式上，在许多方面，比同业结盟运作更复杂，协调性要求更高。由于每个行业都有其相对固定的思维与运作方式，如结账、合同审批等在不同行业都会有很大差异，这就需要双方有一个良好的心态去面对。
